木门企业选择性的转型

近来，“转型与创新”在木门企业界中被频繁提起并引起了高度重视。在此，许多木门企业都在谋求转型与创新。但是木门企业要先想清楚“往哪转”的问题，否则，转型创新将失去方向，或落入空谈。

提升木门企业在产业价值链当中的位势

本土木门企业的习惯思维是通过低成本的大规模制造带来增长。这也是中国经济在过去增长的主要动因。在原来的全球分工体系下，中国木门企业的总体位置是在微笑曲线的底端，是低附加值的加工制造环节。我们先是依靠强劲的出口需求、进而是强劲的国内需求增长、然后是强劲的4万亿投资拉动，每一波都带来市场规模的快速扩张，企业只需要解决大量生产问题，就能带来快速增长和繁荣局面。

然而，时下经济形势逆转，出口萎缩、国内需求增长缓慢甚至下滑，中国经济在寻求整体转型而投资锐减，木门企业再奉行大规模制造的战略，必然陷入整体被动。要扭转这种被动局面，必须寻求向微笑曲线的两端——这是产业价值链的关键环节——转型。

一言以蔽之，战略转型的方向只有一个：提升木门企业在产业价值链当中的位势，成为产业价值链的控制者，或至少成为不可或缺的一个环节。这是战略思考的首要问题，也是本土木门企业重视不够的问题。

第一选择——企业往最终用户品牌发展

按照价值链理论，越接近客户的木门企业越有影响力。所以，转型的第一选择是往最终用户品牌上发展，即“控制市场”，避免随时被替代或抛弃的命运。丰裕经济时代的总体特征是，有品牌的替代没品牌的，没品牌的用户产品通过后向一体化来替代中间产品。

控制客户的木门企业，战略自由度更高；而加工制造企业，伸缩的空间就狭小得多，抵抗风险的能力也极为脆弱。西班牙服装品牌飒拉(zara)，在上世纪70年代还只是一个制造工厂，因为一个德国订单的取消，企业频临绝境，而后立志成为价值链控制者，强力向用户品牌转移，如今成为行业领袖。

“经济有周期，技术会进步”，这是社会发展的客观规律。而最终用户品牌因为控制产业价值链，战略空间自然更大。像飒拉品牌，自身只持有一半产能，在经济波峰时期，富余订单外包，在经济波谷时期，外部订单取消，自身产能仍能很好维持。韩国三星也是如此，这还能保证在技术进步的时候，把落后技术转移给价值链的附属者，规避自身的风险。而那些轻资产的价值链控制者战略自由度更高。

实际上，加工制造环节很容易成为价值链控制者的蓄水池甚或垃圾场，在经济波谷时期陷入被动，甚至就此破产。本土企业必须寻求向最终产品和用户品牌上发展，提高掌控自身命运的能力，避免陷入江淮客车的被动局面。而且，这应该成为优先选择，因为中国本身有巨大的市场，本土企业更容易贴近市场，了解本土用户的价值观念和使用环境。像工程机械领域的长沙三一、医疗设备领域的深圳迈拓，都是近十年成功实施战略转型的标杆，他们的转型方向就是控制市场。

第二选择——企业往技术或资源端发展

所以，转型的第二个选择是往技术或资源端发展，所谓“控制技术”，提高用户品牌木门企业对自己的依赖性。被视为全球木门企业楷模的英特尔即是典型代表。这种转型对中国木门企业而言要更难，技术的积累和发展非一朝一夕之功，尤其是欧美日等国在某种程度上存在着对我们的技术封锁。

向控制技术转型需要重视的一个问题是，技术或资源也需要建立品牌。就像英特尔那样，把技术品牌放到最终产品上，增加了顾客的粘性，也形成与用户品牌的相互制约。

在近些年，控制技术的流行趋势是：那些试图掌控产业价值链的木门企业，大都强调把技术品牌和用户品牌叠加在一起，可口可乐是被熟知的把原液技术和用户品牌叠加在一起的模范。中石油和中石化从原油加工领域，大力向润滑油品牌和加油站品牌渗透，进而形成对产业链的绝对化控制。而世界著名高端男装品牌，则从用户端品牌向技术端延伸，在全球寻找最好的羊毛、丝绸、棉花产地，比如其几乎控制了全球最好的安哥拉羊毛的一半产量，并大力开发各种材质的混纺技术，强化对价值链的控制力。

对于中国木门企业而言，顺应这种规律，从控制市场向控制技术转移，并形成技术与市场的良性互动，才是未来能够掌控价值链，与欧美日等全球一流企业抗衡的关键。华为的持续成功即是源于此。

尽管，从简单加工制造环节，向控制市场和控制技术转移，是木门企业战略转型的方向。我们希望有更多的中国木门企业向这个方向去发展，进而形成中国经济的全球竞争力。但并不是所有的木门企业都能走到那种方向上。

毕竟，健康的产业价值链要有控制者，也会有加盟者。以加盟者的身份，形成在价值链中的不可或缺的地位，是很多本土木门企业的现实选择。要想做到这一点，本土木门企业需要像富士康学习，紧跟价值链控制者的战略，不断提高自己的工艺能力和高效率的管理能力，并最好与控制者之间形成“你中有我，我中有你”的伙伴关系，或者直接的资产联系。

总之，木门企业实行转型战略不能盲目地进行，需要更好地理解战略转型的方向。企业只有转型目标明确了，才能在未来的道路上走得更长远。